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任正非说干部要嗷嗷叫,公司才有希望;雷军说要用望远镜看创新,用显微镜看品质 | 企业家营地

企业家营地 2021-01-09 14:25:27


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砺石商业评论 | 文


01 任正非:公开或当面吹捧领导是悍然挑衅八条权威的政治投机行为



每个干部都要敢于担责,不敢担责、不行权的干部要问责、撤换。干部行权其实就是自己最大的机会,放弃使用就放弃了机会。干部要嗷嗷叫,公司才有希望。干部也不能拿公司做人情,对于作不出成绩,对于不敢淘汰和降级不合格员工的主官,要坚持每年10%的末位淘汰。不努力工作,我们与患了富贵病的王朝有何区别?干部撤换下来不是直接辞退,先到战略预备队或内部人才市场,让他们重新去寻找岗位,和年青人竞赛!要让不作为的干部知道重新上岗这条路很艰难,他们才知道在岗行权担责,这才是最大的机会。主官的淘汰率高,但他们升职也快。

 

干部八条实质就是一句话,说老实话,做老实事。我们还是维持这个八条,不用讲得太精细化。干部八条可以采用一些张贴方式,做一些很漂亮的张贴画、小册子等。道德遵从委员会要形成一种针对干部违反八条后予以警醒的鸡毛掸子,比如干部在哪些地方违反了八条,先不撤你职,也不处分你,就是点你的名放在一个公开平台上,希望大家不要违反。


今年市场大会上,我们数千高级干部庄严宣誓忠实执行八条,刚刚宣誓完,决不允许有人挑衅八条,公开或当面吹捧领导人,领袖的光辉伟大是自然形成的,而不是靠阿谀奉承堆砌的。对悍然挑衅八条权威的政治投机行为,决不允许它蔓延,越是在胜利冲昏头脑的时候,越是要警惕扒手。我们各级主管及干部部门,要看得见一些埋头苦干的人的背影。(来源:《任正非:公开或当面吹捧领导,是悍然挑衅八条权威的政治投机行为》)


02 雷军:用望远镜看创新,用显微镜看品质


 

我觉得对于一个企业来讲,品质和创新都是最重要的事情。我经常对我的同事们讲,我们要用望远镜看创新,用显微镜看品质。因为创新决定我们能飞得有多高,而品质决定我们能够走多远。

 

小米主要从事的是“互联网+制造业”,所以就我们创业以来这七八年的经验,我觉得发展制造业,首先还是要靠创新,靠质量。创新主要是要突破核心技术,抢占技术的制高点,并且获得技术的话语权。我觉得在这一点上,创新是制造业发展的最重要的手段,我相信大家都非常认同。(来源:雷军接受北京青年报记者采访,《小米雷军:中国制造还需发展软实力》)

 

03 柳传志:年轻的创业者做企业要防范三种风险


 

第一是性格上不坚韧,这个好多人都是。冯仑他们当年开海南五君子会的时候,都是说,熬呗,熬其实就是一种坚韧。

 

第二就是追求是否高远。你觉得日子不错了,但是外界不确定性那么大,被淘汰的可能性还是挺大的。

 

还有一类,学习能力不强。你要不停地眼观六路、耳听八方,再把能力不断提高,适应社会。不仅是把这个事情做正确,更是要研究怎么去做正确的事。

 

我们失去了BAT的机会,给我的教训就是,也许河的对岸有一棵苹果树,我们看着那个树上有苹果,咱们先千辛万苦造个船、或者搭个桥吧,先过去,然后再摘苹果。其实回过头来,隔壁就有一棵树,树上有很大的苹果,其实没好好去看,是不是被挡住了什么,是不是一个拐弯的后头就有另外一棵苹果树。(来源:《柳传志:中国企业家的焦虑心态,可以踏实了 | 十年二十人》)


04 张瑞敏:企业最重要的不是规模有多大,而是能否在不同时代都踏准时代的节拍



我们有一句话,“没有成功的企业,只有时代的企业。”所有的企业,都不要说自己成功。我认为永远没有成功这个词,因为所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。一个企业最重要的不是规模有多大,而是能不能在不同的时代都踏准时代的节拍。


美国经济学家大卫·梯斯在上世纪90年代就提出动态能力的战略理论。动态能力的观点认为,一个企业固然需要核心竞争力,但最重要的不是核心竞争力,而是更新核心竞争力的能力。很多企业有核心竞争力,做成行业老大,但时代变了,却不能动态更新核心能力,那就死定了。(来源:《张瑞敏:企业最重要的不是规模有多大,而是能否在不同时代都踏准时代的节拍》)

 

05 冯仑:如果不是企业家的创新,我们可能还在「洞」里



企业家除了是要素的组织者、风险的承担者,还是创新的主体。在经济生活方面,今天我们能感受到的幸福,最重要的都来源于企业家的创新。最典型的,比如说微信、支付宝、天猫,所有这些创新,给我们带来了巨大的幸福,也给我们带来巨大的便利,让我们觉得未来特别近,特别可爱,而且特别值得拥抱。如果不是企业家的这些创新,我们可能还在「洞」里。

 

企业家天天倒腾的这些事,有很大一部分他们自己对后果也并不清晰,但是他们有积极性去创造、创新。所以说企业家精神中,最重要的一个就是创新。目的很清楚的创新、为解决一件问题无意中的创新、为梦想而创新……不管怎么样都是创新。

 

技术创新之外,还有组织创新、商业模式创新。哪怕是银行,也要创新,全国这么多银行,不创新怎么竞争?我在一家银行做独董,参加风险管控委员会,他们也在创新,要引入智能机器人管风控。当然现在软件就能管,以后风控这事不需要人,全部用人工智能就能解决。总之,创新是企业家与生俱来的一种能力。(来源:《冯仑:没有这件事,我们可能还在「洞」里》)

 

06 俞敏洪:克服惰性的四大要素



克服惰性的第一要素是理想和目标牵引。也就是说,如果一个人内心有对自己应该成为什么样的人的强烈期待,这一期待就会时时刻刻让人做出奋发的努力,朝着自己的理想和目标前进。

 

有同伴同行(共同奋斗)是克服惰性的第二要素。我们都听说过一句话,一个人也许可以走得快,但只有一群人才能走得远。人是社会动物,只有在一群人中才会被激发活力和创造力。所以在同一个班级之内进行成绩的比较其实不无道理,会激发出一部分人的自尊心和学习积极性。

 

克服惰性的第三要素是养成良好的习惯。我有一句话,叫做“重复成习惯,习惯成自然,自然成个性,个性成命运”。如果你养成了勤奋的习惯,你自然会比别人多做一些事情,多读一些书,也就有可能多取得一点成就。习惯的养成刚开始会有痛苦,但一旦形成便成为依赖。

 

最后,良好的休息也是克服惰性的最佳途径。所谓一张一弛,文武之道。一张弓总是拉紧就会崩断,一个人总是紧张就会失常。我们需要先学会休息,再学会努力。同时要学会阅读和自己的工作和专业无关的书籍,这是一种思维转换,也会给大脑带来休息和放松。(来源:《老俞闲话 | 如何克服自己的惰性》)

 

07 卫哲:不是所有人都要登珠峰,登上泰山也能一览众山小



今天流行很多人工智能的技术应用,大部分是直接到了To C的应用,直接面向消费者。其实一个产品和服务,面向消费者是最严格的。所以我们跟大家分享一个方向:在技术领域的突破,可以先降维用在To B和商业上。


如何理解这一点呢?比如无人驾驶的汽车上路,对人类安全的影响太大,但是如果无人驾驶技术先降一个维度,用在仓库、码头一定会更快的应用。因为它不会发生人撞人,最多是货撞货,不存在生命安全。当你降维使用的时候,你会发现很多技术壁垒在To C端是门槛,到To B就不重要了。

 

通过这些例子想跟大家说,有很多新的技术点、技术应用,直接用到To C的技术可以降一个维度用在To B上,它的商业化推广程度会更高,实用性也会更强。就好比,不是所有的人都要去登珠穆朗玛峰,但只要你具备登珠穆朗玛峰的能力,即使最终登上的是泰山,一样可以一览众山小。(来源:卫哲音频课程《商业实战40讲》,《卫哲:不是所有人都要登珠峰,登上泰山也能一览众山小》)

 

08 海信周厚健:好产品是客户挑剔出来的,不是从实验室反复验证开发出来的


 

海信就是一个慢思维的企业,往往是要把这个事情搞清楚再去做,这本身可能丢掉一部分优势,因为竞争的根本是时间的竞争。第二个,海信在企业和社会的交互上,声音太小,这是给海信带来比较大损失的一方面。

 

干企业应该是干一分说一分,因为你需要让大家知道你有什么,你需要让大家知道你的优势在什么地方,但我们很多事情是依靠大家去体会,很多年以后才知道海信还不错,浪费掉了很多的资源。比如说,现在可能才有一些人知道海信是市场份额第一的彩电,两年以前,我估计95%的人都不知道,这对企业是很大的损失。

 

海信过去在手机上犯的错误非常大,销量很不让人满意。因为海信选择客户选择错了,好产品绝对不是从实验室反复验证开发出来的产品,好产品是客户挑剔出来的,当你找不到那个挑剔的客户,你永远没有好产品。当时海信手机专门为运营商来提供产品,而不是最终用户,所以就错过了一个产品提升的好机会。(来源:《海信周厚健:中国制造业最少还有20年黄金时间,但有个前提……》)

 

09 蔚来汽车李斌:成功的公司是没有人不满意,不成功的公司是没有让谁满意过


 

任何一个创业者、企业家肯定要去综合平衡,得有能力去把各方的期望,能够组合起来。就像一个电影导演,你不能简单的去说演员太大牌我搞不定,你说这个有什么用?就像福特公司创始人当年说的那句话:我要让我的工人,半年的工资买的起这辆他们自己产的车。这句话太牛了,很多人没听懂,实际上就是把股东利益、员工利益、用户利益全部都放在一起,用一个最简单、直接的方式说出来,技术的进步也全都在里边了。

 

所以一个CEO应该有这样的能力,不是简单的满足一个人的需求,一方的需求,应该有能力去说服股东支持长期的愿景,应该去找能够支持自己长期愿景的股东,应该把自己说过的话都一一兑现,而不是成天开空头支票,他做出来的东西,真的给用户好的体验,同时让这个公司一步一步能完成承诺,能够让自己的员工有成就感,它应该是综合在一起的。成功的公司一定都是没有什么人不满意的,不成功的公司其实从来也没有让谁满意过。(来源:《独家视频丨对话蔚来李斌:放弃原则有无数理由,但要尽一切可能坚持》)

 

10 车和家李想:汽车2.0时代决定了生死,3.0时代决定了能不能成为千亿美金企业



汽车1.0时代是工业时代的产物,特征是燃油驱动加驾驶工具。它对应的生产力是工业,商业模式是整车销售和售后服务,企业核心能力体现在整车研发、发动机研发、整车制造。1.0时代的汽车企业存在了100多年,有很多的巨无霸。新造车企业在1.0时代不会有机会,因为现有的企业太强大了。

 

汽车2.0是数字时代,特征是电机驱动加智能互联。它对应的生产力是工业加数据,有了数据驱动以后,商业模式也发生了变化。一方面,整车销售的收益不会少,就跟苹果卖手机还是很赚钱,整车销售将贡献一半的利润;另一方面,智能和服务将贡献另外一半利润。2.0时代对应的企业核心能力变成“三电”研发、智能研发与服务能力。2.0其实就是我们今天在做的事情。

 

汽车3.0是人工智能时代,特征是无人驾驶加出行空间,这也是我们必须得提前准备的。2.0决定了生死,3.0决定了我们有没有机会成为千亿美金的企业。3.0时代对应的生产力,在2.0时代的基础上增加了人工智能。无人驾驶将是人工智能最早的一个大规模商业应用,汽车商业模式也会彻底改变。整个行业变成了优先按里程交易,就是按每公里多少钱来进行交易;同时由于不再需要人开车,车内的智能服务变得更加关键。这时需要的企业核心能力,在前面的基础上又增加了无人驾驶的研发能力和出行服务的运营能力。(来源:《融资30亿元后,李想坦承了他最大的恐惧 |【经纬低调出品】》)


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